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	<title>剁椒鱼头 &#187; 计划</title>
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	<description>像随时要离开一样准备好，像永远要留下来一样用心</description>
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		<title>项目日志&#8211;焦头烂额</title>
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		<pubDate>Sat, 28 Nov 2009 07:08:39 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Felix</dc:creator>
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		<description><![CDATA[焦头烂额——用这个词来形容我周五的状况是最好不过的啦！ 招聘落实了没？You are the manager!下周的工作计划细化了没？You are the manager！ 下周的工作计划跟客户沟通了没？You are the manager! 灾备方案如何了？You are the manager！整体的技术方案如何了？You are the manager ! 流程图画的如何了？You are the manager! 手里的资源都出在什么状态？You are the manager!项目现在的进度如何了？You are the manager! 我真想说句：&#34; I’m the fvck manager!” 想归想，但是Boss出了这么些问题还是值得思考的。 招聘，一般正规的项目中可能不会出现这个问题，或者问题不会特别明显，有可能是项目经理去点将，点到的基本上都会立马到位。现在，我的处境不同，需要现看简历，现选人。虽然公司调配了大量的资源，来发布招聘公告，但是从回收回来的简历来看，网罗到的人相对来说都不是特别理想。从未接触过招聘这块滴我来说基本没想到我还需要负责招聘。但是I‘m the manager! 我需要知道或者估计到需要多少人天能完成项目，这样一是能很好的控制项目成本，二是根据公司内外部资源的状况能有时间来调配资源。 项目经理最主要的职责就是制定合理计划，并且很好的进行内外部沟通，及时了解项目进度，协调项目客户和己方资源及时间，推动项目按照预定计划执行。从计划角度来看，首先，我需要对项目的整体安排做一个大的计划，其次我需要根据现在的项目进度来做一个阶段性的计划（比如周计划），再次我需要将计划中的每一件事情细化，变得操作上可进行、结果上可衡量、时间上可控制、成本上可接受；从了解项目进度的角度，我需要及时掌握现阶段工作的完成情况，了解现在手里的资源（人员）的状态，制定的计划的完成情况；从沟通角度来看，对内，我需要第一时间将项目的进度、跟客户沟通的到的信息，及时准确的通知公司内部项目相关成员，对外，我需要向展示我们现阶段的工作成果，将下一阶段的工作安排详细的介绍给客户，需要寻求客户配合的积极征求客户意见。 说了主要滴那就还的有次要的。一、给项目组内各个成员尽可能多的资源以完成其工作，这里的资源报告硬件的，比如办公设施，软件的，比如必要的培训项目规范等。二、项目经理贯穿项目始末，需要前期了解并界定项目需求，审核技术选型，协助售后服务。 主次矛盾从来都是无法避免的，那么这两部分的工作在项目经理的工作时间里应该怎么分配呢？8/2原则！项目经理应该是80%的时间在推动项目按进度执行上，剩下的20%的时间才是参与到具体的项目业务中。 转来转去都是都是这些东西，可是我究竟该如何避免下一次滴焦头烂额呢？ 作出项目的Project表，无论是否完善，都必须要有一个大的计划表，敲定计划中每个点的交付产物及Deadline，定期更新Project上的完成情况。预估当某个人物过了Deadline还没完成给其他环节造成的影响有多恶劣，制定补救方案。每阶段细化Project上的任务，使其按时完成。每周定期更新项目进度、客户沟通记录给公司内相关成员。每周定期告知客户现在的项目进度，已经期望客户提供的支持与配合。 方法论是出来了，实践还的靠自己，God Bless Me！]]></description>
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		<title>项目日志&#8211;计划</title>
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		<pubDate>Sat, 14 Nov 2009 01:57:51 +0000</pubDate>
		<dc:creator>Felix</dc:creator>
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		<description><![CDATA[“凡事预则立，不预则废”说的就是计划，可是如何做这个计划呢?在哦那个在IT项目中计划该注意些什么呢 ？ 一直以来公司就提倡在计划内开展工作，比如按预算进行活动安排、采购，做季度总结时制定下一季度的计划，考核是查看计划完成率等等这些。公司呆了这么久还真没好好理解过这个计划，只是很多时候跟着头做的计划干活。 新项目立项了，前期需要做很多的准备工作，其中很重要的一项就是这个计划，可是如何做好这个计划呢，需要从哪几个角度来考虑呢。 首先是需要明确计划的目的是啥？为了在有限的资源下，更好的完成项目，并且严格控制项目的支出，节约时间成本及项目支出。既然这样那这个计划执行是否可以参照那个SMART原则呢？我觉得是可以滴，也看过一些别人做的计划，但是总感觉这个计划不太好操作，也没法去具体界定估算项目的支出。计划中都有节点或者阶段，如何来划分这个东西我想是是否可操作的关键，如果你把一个太大的阶段不区分出来具体的工作，不界定具体的交付成果物，我想是不太好操作的。鉴于这个原因，我在做这个项目的计划的是比较纠结的是如何去区分这个阶段，后来也跟一些其他同行交流，发现这个如何区分这个阶段一般就叫粒度，先不管那些概念上的区别了，我想了一招，以事件为主题，比如要召开一个项目启动会、需求研讨会，这些个事件之前肯定有需要准备的资料、事件之后肯定会出来一些文档之类的。我就从这个角度出发，所有的事件是一个阶段，这个事件本身需要谁参与、需要多少资源投入，具体资源的估值是多少；为了开展这个事件，前期的资料收集准备需要多少资源参与，具体投入；事件结束后的产物是什么，需要多少资源。这样一来我就能大概里出来每个过程需要我方、客户方谁来参与，也能从这个计划中提出出来每周需要客户协助那些工作，提前进行沟通。从这三个角度我觉得计划能做出来了，但是出来了另外一个问题。 项目计划中有一个历程碑的概念，按照我前面计划的那个做法这个里程碑就是每个阶段的产出物，在工程类项目里面历程碑，相关的产出都能有一套工程标准来验收，而做为IT项目，项目中的产出物更多的都是智力产出，如何来界定验收这个智力产出是个难题。 我在这个上面也纠结了很长一段时间，后来我也跟很多相关的人员咨询过这个问题，发现大家都没有很好的解决方案，于是乎我就只能暂时以是否执行这个动作来验收，也就是不以这个产物为历程碑，而已验收完成这个产物为里程碑，这样一来这个验收的过程就成了一大的阶段，也就是不去分解这个阶段，等以后有好的办法的是在来细化吧。 “工欲善其事、必先利其器”，做计划也有一些很好的工具，MS的Project就是一个不错的选择，关于如何更好的利用Project我也在摸索中，就不多做介绍了。]]></description>
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