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项目日志–巨人的肩膀

星期四, 二月 4th, 2010

 

站在巨人的肩膀上,方能看的更远

从进公司开始,自己就开始捣鼓各种平台,开始站尝试在各种巨人的肩膀上。

初入公司,搭建用于升级公司论坛和网站的环境,Windows2003的host环境、PHP + IIS + MySQL + DIzcuss。研究dizcuss,考虑数据迁移,升级公司论坛,等论坛升级完成后,不到一个月又开始尝试搭建公司邮箱环境,还是PHP+IIS+MYSQL。这些环境都能成功的应用了,开始编写一些简单的搭建文档。当然后来熟悉了PHP的环境后,开始找一些间的快捷构建方式,还真找到了。

实习的时候需要写一个小的程序,L指定使用PetShop的框架来开发,这开发环境也需要自己搭建,包括SQL+IIS,成功滴完成后,自己还是稍微的记录了一些安装部署文档。

实习接近尾声的时候开始尝试大家使用代码版本管理工具,在L的要求下,着手研究CVS,虽然也是搭建完成了,但是如何管理不太清楚,未果;当然过程中自己了解到可以使用SVN来管理员代码,未深入研究。

转年过来开始跟着头去做项目,换了开发环境,开始搭建Oracle+PLSQL+VS 的开发平台,同时为了测试,又搭建了一些Oracle+PLSql+IIS的测试平台,当然这部分的经验后来应用到了客户部署中。

做完了这个项目后,正好赶上公司接到一个客户意向要来做Exchange的升级,自己又开始掉头学习Exchange的东西,包括微软的AD啊、SeverR2啊、ISA啊。这部分搭建起来的东西还真给公司自己用了一阵。但是自己觉得盗版的东西用起来很别扭,又开始寻找一些Free的产品,正好发现了微软的BizSpark这样就顺手申请了。

紧接着这个项目来了个移动方案,又开始在Exchange的基础上研究如何将Exchange延伸到手机平台,同时又开始学习公司合作伙伴提供的Nokia的Intellisync的手机同步平台,还研究了一下Windows Mobile的这个手机平台,好像还写了一个wm上的短信群发软件,这个平台到现在还有同事在用。

不久又碰上了给一个客户做实施的时候客户的双机负载均衡的环境,公司产品的架构不支持这个场景,又开始研究这个负载均衡的软、硬件环境。虽然最后不了了之。

由于公司Marketing的老有异地电话会议,公司每次分享会总是会有一到两个同事无法参与,自己有开始了解远程桌面分享,远程会议的相关软件,有在线的、有通过Skype的,最后还是定了TeamViewer,授权是非商业用途,但是还是能凑合用用。

由于自己想标准化公司的文档,开始研究Word的模板功能,最后还真做出来一套公司的doc模板,至少现在大家还在用。

自从申请到BizSpark后,公司开始使用其中的ProjectServer,又是一番折腾,这个参与的少,主要是头S在维护。

来到烟台后开始自己带团队,自己需要搭建VSS,相对简单容易,发现异地管理VSS玩不转又开始研究SVN,头搭建完整后,自己有稍微研究了一些权限管理相关的东西。因为需要给队员搭建开发环境,自己又好好的研究了一下公司开发平台的搭建。

学习了兄弟公司的一套管理框架Scrum后,Boss觉得采用这个框架来走开发团队的管理,过程中需要很多的业务工具来支持,自己又开始寻找并学习这方面的工具。

首先制定了使用Visio画流程图的一个规范;其次需要找一些界面原型工具,这块比较了Balsamiq Mockups\rena-Prototype-Composer\Axure RP 5.6,最后考虑到学习成本选定为Axure;再次还需要一个用例绘制和管理工具,参考哦Visio和Rose,暂时还没定;业务模型打算采用表格+E/R来实施。最后一大块也是自己现在正在研究的Scrum的管理框架,决定采用兄弟公司使用的TFS来管理源代码、测试、自动构建、Bug管理、工作分配等,为了更好的展示大家的工作内容,计划使用ScrumDashBoard来做展板,使用CC.NET来做自动构建;为了知识分享,同时为了新入职同时能更快融进公司,决定采用wiki来管理、分享知识。

当然还有很多日常工作中的小软件的使用,比如这个Wordpress平台,用来写blog的windows live wirter== 就不一一罗列了。

自己使用过这么多软件,无疑都是很多人付出很多心思做出来的一些好的作品。站在巨人肩膀上,你才能看的更远。无论这些产品、平台、软件是不是巨人的肩膀,在这个信息爆炸的互联网时代,每时每刻都会有更新的更好的产品出来,如何更好的挑选这个巨人的肩膀,如何更好的整合资源,使得1+1》2的作用是一种在这个时代的必备技能。信息化

项目日志–预算

星期六, 一月 9th, 2010

钱啊,一直是个敏感话题,行军打仗,兵马未动,粮草先行!项目启动了,Boss根据经验给我划了个大概的预算,说是不能超。按照项目预估的工期,我大概算了下每个月的能用的预算,凑合这还真够用。还真是应了那句话,不当家不晓得油盐柴米贵。由于项目在外地,人力物力都跟不上,一个月下来光差率一项就将这月预算给冒了,加上加班餐费,打车费,诶,还真是大大不够啊。

表面上看呢,是预算没控制好。实际上,这几天趁着业务盯的不是那么紧,我好好想了一下,表现是高昂的差率、餐费,实际上是项目整个控制出了问题。前期对项目计划的设计,对整个项目的资源的分配都有一些偏差才会出来这些问题。

首先,差旅。高昂的差旅源自于参与项目的资源的流动,从一个项目或者一个工作流到另外一个项目里,这个资源就成了Fly Man,当然这个因为资源没办法长期hold在你手里(只要是异地项目,肯定会有要求节假日回家滴)。但是,如果能很好的控制项目计划,设计Fly man在项目间流动的时间,提前预订机票什么的,能很大程度上控制这部分的成本。

其次,餐费。困了睡、饿了吃。加班了给不给加班费,俺说了不算,但是俺还能不给弟兄们弄口热乎的啊,加晚班也不能冒雪回家啊。但是不是真的必须加班呢?或者说如何能最大程度的避免加班呢?这是个大课题。

诶,虽然我能想到这些问题,但是我还是没能里出来如何控制好这预算,或者说是如何控制好这个计划。

岁末年初

星期天, 一月 3rd, 2010

看着各大媒体,各大论坛,各个牛人博主相继开始写年度总结,自己也忍不住好好想了想自己在09年都做了哪些工作。

09年忙忙碌碌都忙些啥呢?

年初一开始就收拾一个烂尾楼A,一个客户的IT环境比较复杂,有一个负载均衡的场景,自己拿着一个自己从来没看过的方案就跑到客户现场去做测试,结果灰溜溜的回来了,最后还是头S去收拾的残局。到现在我也不晓得最后的解决方案是什么?我是不是该先问问呢头是如何解决的呢?

后来又捡起第二个烂尾楼B,自己前年负责的一个项目,将客户的数据升级到最新的平台下,花了大概1个月,可最后还是以客户调整办公地点不了了之,现在仍然是个烂尾楼,也不晓得最后谁来收拾这个烂尾楼。

接下来参与了第三个烂尾楼C,实施到一半的一个项目,客户自己领导班子调整,最后不晓得怎么处理了。

09年投入精力最多的应该算是自己冠名了实施经理的一个项目D,这个过程中从需求到实施,确切的说应该是从咨询到需求到实施都有参与一些的一个项目,现在正处于最后的验收阶段。

再来看看自己在这些项目中的Title吧,好像是Boss刻意安排,从B项目开始,自己就从码农到面对客户、到最后的项目维护;到了项目A就开始自己独自面对客户了,虽然最后结果不是理想;项目D就已经开始冠名实施经理了;现在自己就开始完全独立的盯一个项目了。看似媳妇熬成婆,但实际个中滋味只有自己明了。

放眼看看10年,至少自己还需要在烟台度过正个10年,新的环境、新的业务、新的定位,注定了面临新的挑战。就目前的形式看来,至少自己还要在资源严重不足的情况下工作1-2个月,等开始配齐人手后还需要做2-4个星期的培训工作。后面还有多少新的难题无从得知,但是我知道,我肯定不会在一切结束之前Say goodbye!

项目日志–流程(2)

星期天, 十二月 27th, 2009

还是流程,这两天理完了客户的一小块业务的正常操作的流程。当这些都完成后发现一个问题:一般的任何产品或者做任何事情,有90%的人会做其中的80%的工作,剩下的那20%的工作需要一些特殊的群体来做,而这些特殊群体就是所谓的专家、技术达人。

从流程的角度出发也是如此,没有任何一件事情会按照你既定的流程来完成,过程中肯定都会有很多各种各样的因素影响到你。学习业务流程,其实还需要更关注对于一些特殊情况的处理。

那如何才能在这些正常、异常流程中理出来一个思路好正常的完成业务的学习呢?那就是既然理不清,那就不理,界定好正常流程启动的前提条件(也就是输入)等到所有的正常流程都理顺后,将所有的特殊情况根据特殊情况考虑重新进来,重新画特殊的流程。