Archive For 十一月, 2009
本来不想写这个事儿的，项目中的招聘总感觉怪怪滴。 这次项目的特殊性，决定了这次肯定需要招聘新人。以前没操作过关于招聘、面试之类的东西，只是看过同事Moon的一片结构化面试的文章，一直认为招聘是个很Easy滴过程，现在看来不是那么简单。通过参与这次招聘，说是参与但是跟多的只是接触了招聘中的少数环节，也学到了不少招聘过程中的东西。 首先，在招聘前，需要明确要找的是什么样的人——多大的庙请多大的神仙！一般来说就是确认你要招聘的岗位，德鲁克倡导因人设岗，但是当这个人都不存在的时候该该如何设置这个岗位呢，需要这个岗位来做哪些工作呢？也就是平常的招聘信息下的技能要求，而这种技能要求往往会架空这个岗位，也就是说要求的技能的描述会跟招聘信息上的岗位本身的要求不一致。但是终归会出来一个招聘信息，其中会标注对应岗位的技能要求。 其次，招聘信息出来后，就需要通过各种渠道发放出去，使应聘者能看到。这个过程看似简单，但是实际上还是很有门道滴，只有通过合适的途径才能有效的使应聘者看到，因为这个途径本身就是已经在开始筛选一部分应聘者了，因为这部分应聘者可能看不到招聘信息，也就无法谈应聘了。所以需要招聘信息发布方利用手里的资源广泛英雄帖啊。 再次，简历的筛选。这是个经验活，当一大堆简历收集回来后，如何快速高效的筛选出符合要求的简历是一个大的课题。简历是应聘者向招聘方的第一次展示。招聘方拿到简历后就相当于已经开始了对这个应聘者的一个审核、面试的过程。如果达到了招聘的基本要求，在招聘方看完应聘者的简历后，就会对这个应聘者有了一个期望值，而这个期望值往往会影响到后续的面试工作。 第四，笔试、面试。这个环节的工作可能会反复进行。通过考察应聘者的专业技能，文字表达能力，沟通能力等等进一步核实应聘者是否满足招聘方的要求。这里已经有了一个期望值，而这个期望值往往会影响到面试者对应聘者的判断，这个就是前面提到的结构化面试方法解决的问题。 第五，笔试、面试成绩出来后，一般还会有一个参与面试人的综合讨论工作，根据招聘方的岗位要求，筛选出达到笔试、面试要求的应聘者，综合评估应聘者是否符合岗位要求，决定应聘者的去留。 第六，后续工作。将综合评价的结果反馈给应聘者，对于未通过的应聘者是否可以调整到其他岗位等；对于通过的应聘者，安排其他的后续工作。
这个Trouble还真不少，买完机票（11月16日早8点的飞机），先是不晓得需要带哪些东西去烟台，确切滴说是这次应该带哪些，哪些东西下周六带过去。原来的计划只是先带一个礼拜得换洗衣物，穿着正装然后就开始飞到烟台，开展第一周的工作，然后再在周六的时候回来北京“搬家”。思前想后半天我觉得有问题，周五或者周六回来后，那边刚刚招聘来的实习生如何才能在下下周一开始就进入岗位开始配合开展工作？在人手短缺的前提下如何安排跟客户配合的项目工作安排？一堆问题！本想在周五的时候跟BossJ沟通下我的顾虑，安排自己在第二周或者是第三周的周末回来一趟，姜还是老的辣，BossJ直接想到了让我这次就把家搬过去！并且觉得现场监督工作2-3个礼拜。计划一变，我这边就的调整，包括收拾行李、安排同学帮忙快递一些物件等等。光是我个人的物品还好说，现在我需要带上项目上需要的一些东西了，其中居然包括一台台式机，先是我需要一个性能好一些的机器去充当我管理项目文档的服务器，这我就需要提前准备软硬件，好在这些工作有人协助我，问题的关键是如何把这个台式机干上飞机。好一番折腾，显示器放行李厢里，机箱用纸盒包好托运！ 另外还有一个，明天要赶早班飞机，一开始，跟头S约好由我这边打完车回头捎上他，然后去回龙观接上BossJ一起奔机场。打了96103跟出租师傅约好，我这打车直奔机场。那师傅也很好的答应早上5点来门口接。计划永远赶不上变化啊。BossJ觉得有其夫人开车送我们去机场，这样一来只需要打车到回龙观了，我跟出租车师傅沟通了这个问题，结果人师傅直接就愿意来了。想起一句话来，诶，人生就像一个茶几，上面摆满了杯具！好一番折腾我这才联系上车啊。 项目才刚刚开始，就出来如此多的麻烦，我想后面的挑战会更多！借用一个同学MSN的签名吧，Life was like a box of choclates,you never know what you’re gonna got!
“凡事预则立，不预则废”说的就是计划，可是如何做这个计划呢?在哦那个在IT项目中计划该注意些什么呢 ？ 一直以来公司就提倡在计划内开展工作，比如按预算进行活动安排、采购，做季度总结时制定下一季度的计划，考核是查看计划完成率等等这些。公司呆了这么久还真没好好理解过这个计划，只是很多时候跟着头做的计划干活。 新项目立项了，前期需要做很多的准备工作，其中很重要的一项就是这个计划，可是如何做好这个计划呢，需要从哪几个角度来考虑呢。 首先是需要明确计划的目的是啥？为了在有限的资源下，更好的完成项目，并且严格控制项目的支出，节约时间成本及项目支出。既然这样那这个计划执行是否可以参照那个SMART原则呢？我觉得是可以滴，也看过一些别人做的计划，但是总感觉这个计划不太好操作，也没法去具体界定估算项目的支出。计划中都有节点或者阶段，如何来划分这个东西我想是是否可操作的关键，如果你把一个太大的阶段不区分出来具体的工作，不界定具体的交付成果物，我想是不太好操作的。鉴于这个原因，我在做这个项目的计划的是比较纠结的是如何去区分这个阶段，后来也跟一些其他同行交流，发现这个如何区分这个阶段一般就叫粒度，先不管那些概念上的区别了，我想了一招，以事件为主题，比如要召开一个项目启动会、需求研讨会，这些个事件之前肯定有需要准备的资料、事件之后肯定会出来一些文档之类的。我就从这个角度出发，所有的事件是一个阶段，这个事件本身需要谁参与、需要多少资源投入，具体资源的估值是多少；为了开展这个事件，前期的资料收集准备需要多少资源参与，具体投入；事件结束后的产物是什么，需要多少资源。这样一来我就能大概里出来每个过程需要我方、客户方谁来参与，也能从这个计划中提出出来每周需要客户协助那些工作，提前进行沟通。从这三个角度我觉得计划能做出来了，但是出来了另外一个问题。 项目计划中有一个历程碑的概念，按照我前面计划的那个做法这个里程碑就是每个阶段的产出物，在工程类项目里面历程碑，相关的产出都能有一套工程标准来验收，而做为IT项目，项目中的产出物更多的都是智力产出，如何来界定验收这个智力产出是个难题。 我在这个上面也纠结了很长一段时间，后来我也跟很多相关的人员咨询过这个问题，发现大家都没有很好的解决方案，于是乎我就只能暂时以是否执行这个动作来验收，也就是不以这个产物为历程碑，而已验收完成这个产物为里程碑，这样一来这个验收的过程就成了一大的阶段，也就是不去分解这个阶段，等以后有好的办法的是在来细化吧。 “工欲善其事、必先利其器”，做计划也有一些很好的工具，MS的Project就是一个不错的选择，关于如何更好的利用Project我也在摸索中，就不多做介绍了。
自打接了Boss的这个活, 答应去当烟台这个项目滴负责人，我就一直在思索一个问题，如何做好这个负责人。这个思索过程中想到了很多的事情，突然觉得如果把这个经历记录下来，写个系列，虽然可能只是一些零碎滴想法，或许回头也许是个不错的回忆。 所谓蛇无头不行，说明这个头是需要掌握整个方向的角色，那么作为一个软件项目，这个头无疑就是项目经理咯，那么作为项目经理到底需要做些什么呢,换句话说项目经理的职责是什么呢，虽然以前也想过这个问题，Boss也常说到项目经理这个词儿,但是事非经过不知道，从这几天做整个项目计划、到前期客户沟通、项目规范的制定来看我发现我对项目经理这个角色有有些新的理解。 首先项目经理对不是一个个人角色，在做计划的时候，需要从整体来考量，包括公司内部、客户的一些相关利益的，过程中是否需要客户支持，出具的文档客户是否能很好的理解，安排的计划中，是否有留给客户反馈时间，客户是否能提供100%的支持，应该从目标、计划角度关注整个项目， 如何才能按时按量的完成项目。 其次项目经理需要很好滴了解自己能支配的资源，初为项目经理时，可能对公司整个的人脉或者已有资源不甚了解，这时候做出计划可能不能从最优的角度出发来调配公司内外部资源，从而无法更好滴完成项目。 最后还是需要明白项目经理是一个需要对内外部都负责滴角色：对外需要代表公司对客户负责，在客户面前项目经理就应该代表公司，跟客户沟通，挖掘客户需求，按时按量完成项目；对内项目经理需要从客户的角度出发，需要协调项目资源，组织安排相关人员开发完成项目达到客户需求。 正如前面说到的，项目经理不是一个个人角色，项目过程中可能会有很多各种各样无法预计的计划外的事情发生，这是又要求项目经理从整个项目出发，在保障项目计划执的前提下，行来协调资源以应对这些问题。所以项目还有一个职责就是应对突发事情。 项目经理不但要明白自己的职责，还需要明白其他项目组成员的职责，制定相应的职责说明书，制定相应的制度规范，在公司制度允许范围内，制定相应的奖惩措施。 说到其他项目组成员的职责，这个话题就大了，暂时就不做更多的发散了，只是把这次项目中接触到的一些角色列举如下. 项目总监负责全面协调内外部的资源， 有效支持项目经理的项目实施全过程 工作要求，负责对客户业务流程的梳理优化和信息化需求确认工作，业务需求研 讨确认工作。 项目经理负责项目整体运作，整合道锐思内部资源，协调烟台货运的配合， 包括业务需求的确认，清晰理解客户需求，组织审核系统框架设计与技术平台方 案，与开发团队沟通明确业务需求的技术实现，组织内外部的系统测试验收，有 效组织与实施，完成项目的顺利交接及妥善安排后期的支持服务工作。 系统架构师负责从业务角度出发,结合烟台货运现有 IT环境，构建最适合的 技术框架和搭建满足业务发展需求的技术平台， 指导开发团队完成系统设计开发 测试等工作。 开发经理负责根据确认的业务需求组织开发团队进行系统设计、开发、测试 等工作，全面实现当前业务系统的功能，并满足方便、易用、稳定等设计要求。